“입사한 지 10년이 지나면 연봉을 세 배는 받을 수 있어야 하고,20년이 지나면 신입 직원과 다섯 배 정도의 격차가 있어야 한다.그렇다면 그 정도 연봉을 받으려면 어떻게 되어야 하는가? 소위 실력 말이다.단언하면 '기능에서는 다섯 배', '의식에서는 백 배'까지 차이가 나야 한다.그 정도로 비약적 성장이 가능한 교육과 자기계발 붐이 일어나야,조직은 생기를 잃지 않는다.그런 점에서 교육이야말로 직원을 위해 해줄 수 있는 최고의 복리후생제도이다.” - 나가모리 시게노부 사장, '일본전산이야기'

처음 거래를 트는 관계에서는 상대방의 납품 실적이나 연구개발 능력, 재무제표, 영업 실적 등을 종합적으로 고려하지 않을 수 없다. 확인하는 과정은 모두 비용을 유발하는 행위이다. 그러나 한두번 거래하여 신뢰가 쌓이면 많은 부분이 생략된다. 신뢰를 얻고 신뢰를 쌓는 것은 그만큼 거래 비용을 줄이는 길이다. 반대로 신뢰를 얻지 못하면 엄청난 비용을 들일 수밖에 없다. - 박재림, '일하기 좋은 기업 ; Great Work Place'

간접비를 '비용 목적'으로 돌리는 오더 라인 방식은 간접비를 '비용 동인'과 연관시키는 전통적인 활동기준원가계산 접근방식과 대조적이다. '목적'과 '동인'에는 큰 차이가 있다. 동인의 관점에서 볼 때, 비용이란 외부 힘에 의해 긱적으로 '몰아야'하는, 매출과 관계없는 대상이다. 수익성 향상을 위해, 기업은 매출에 대한 영향을 고려할 필요 없이 비용을 삭감한다. 그러나 목적이란 관점에서 볼 때 비용은 매출을 야기하는 목적을 이행하고, 매출은 비용을 정당화한다. 오더 라인 방식을 따르는 경영자에게, 비용은 '매출에 의해 축복'받거나, 매출에 의해 축복받은 또 .......

오늘날 대부분의 기업들은 회계상의 재무목표만을 향해 내달린다. 그러나 이러한 목표 중심, 결과 중심 경영은 필연적으로 과도한 운영비와 장기적인 수익 불안정을 가져올 수밖에 없다. 반면, 도요타와 스카니아는 외부에서 강제로 회계목표를 부과함으로써가 아니라, 곧 전통적인 '결과를 통한 경영'이 아니라, 조직 내부의 업무 프로세스를 자연계의 생명체를 닮은 유기적인 관계망으로 짬으로써 안정적인 성장을 지속한다. 고객의 주문에 따른 생산과 설계, 모듈화를 통한 높은 부품 공통성, 업무 표준화, 금현에서 최종 조립 라인까지 연속적인 작업 흐름... 이것이 바로 자연의 생.......

영업현금흐름(매출증가, 수익성 호전, 자보회전율 호전)의 가치 증가는 가치 창출의 45%를 차지했다. 33%는 배당이나 자사주 매입, 부채 상환 등의 형태로 주주들에게 배분되었다. 가치창출의 나머지 부분은 가중평균자본비용(WACC)의 하락에서 비롯되었는데 이 하락은 전반적인 이자율 하락에 잔여요소가 더해지면서 투자자들의 기대치가 줄어들었기 때문이다. - 패트릭 비거리 외, '성장의 모든 것 ; The Granularity of Growth'

1999~2005년까지 시장점유율 상승이 15위 안에 드는 회사들의 경우 점유율 상승이 연 매출증가율에 미친 공헌은 6%에서 20%였다. 이런 큰 상승폭을 감안한다면 이 회사들은 경쟁을 벌이는 시장의 판도를 바꿔놓았다고 말해도 좋을 것이다. 하지만 어떻게 그렇게 할 수 있었을까? 점유율 상승을 원한다면, 경쟁사들이 갖지 못한 우위를 가지고 있어야 그들로부터 점유율을 빼앗아올 수 있다. 점유율 상승 상위 15위 기업들을 분석하면서 한 가지 드러난 사실은, 이 회사들 모두가 뚜렷한우위를 갖추기 위해 과감한 결단을 내렸다는 것이다. 다시 말해 그들은 차별화된 사업.......

유넘과 프로비던트, 유서 깊은 이 두 회사는 상당한 관심을 갖고 합병에 접근했다. 당시 합병 과정에 참여했던 한 임원의 말을 빌리면, 마치 “컨설턴트의 교과서를 보고 따라하듯이” 수많은 통합팀을 결성했다. 양사는 합병 후 고객들에게 돌아갈 혜택을 크게 부각시키면서 하루 날을 잡아 ‘고객의 날’을 선포하기도 했다. 그러나 이 계획은 전혀 효과가 없었다. 합병이 완료되는 순간부터 모든 것이 엉망이 됐기 때문이다. 합병이 끝나고 4개월 뒤, 오는 CEO 자리에서 물러났다. 유넘프로비던트는 1999년 가을, 합병 후 1분기 동안의 실적을 발표했는데 무려 6억 2천370만 달러의 손실을.......

얼마 전 여러 명의 지인과 식사를 할 기회가 있었다. 직장도, 직급도, 나이도 모두 다른 40ㆍ50대 남성들이었다. 이들은 만나자마자 자연스럽게 서열을 정하더니 연장자였던 대기업 회장에게 말을 몰아주기 시작했다. "회장님이 한말씀해 주시죠." "회장님이 제일 잘 아실 것 같은데요." 주변의 열화와 같은 요청에 회장님은 결국 흥분하고 말았다. 1시간 중 50분 동안 혼자 말을 독점했다. 나머지는 그의 말을 듣고만 있었다. 식사자리가 끝나고 회장님을 먼저 보낸 뒤 나머지 남자들은 뭐라고 했을까? "하여간에 나이 들면 다 저런다니까." 자신들.......